ネットではわからないどんの使い方

人時生産性を正確に計算するために、それまで多くの旅館ではやっていなかった従業員の実際の労働時間の計測と、残業代の一分単位の支給を行うようにした。
最初に計算したとき、一の湯の入時生産性は、一般の小売業の目標に比べ約四分の一のレベルにしかなかった。
そこでまず、一の湯では入時生産性を小売業の目標レベルの半分、すなわち当初の結果の二倍にすることを目標にした。
そのためには分子の粗利益を二倍にするか、分母の総労働時間を半減させる必要がある。
もし粗利益を二倍にしようとすれば、売上高を大きく増やす必要があり、そのためには客室等を増やす設備投資が必要になる。
しかし、当時の困難な経営状況から、大きな設備投資を行う資金的余裕がなく、分子の粗利益を増やすための取り組みはそもそもできなかった。
そこで現実的な制約から、従業員の実際の労働時間データを見つつ、現場のサービス提供の作業方法を工夫しながら、まず分母の労働時間を短縮することを目指した。
作業のメリハリ化で生産性向上一の湯では、現場で行われている一つひとつの作業効率を上げるだけでは、労働時間を大幅に減らすことは非常に難しいと考えていた。
そこで、個々の作業の効率化や省力化だけに取り組むのではなく、いままでのサービスの提供方法を組み替え、どのような作業をやり、逆にどのような作業をやめるのか、さらにどのような作業をどのように行っていくのかを一つひとつ選別することで、現場で働く従業員の労働時間を短くするようにした。
しかし、サービスを見直すといっても簡単なことではない。
伝統的な旅館ともなればなおさらである。
ある作業をやめたことで、宿泊客に新たな不満が生じてしまう可能性もある。
では一の湯はどのようにしてサービスの提供方法を組み替えていったか見てみよう。
たとえば、宿泊客が旅館に到着したとき、一般の旅館であれば、従業員がその靴を下駄箱に収納する。
同じように、宿泊客が外出するとき、そこにいる従業員が靴を下駄箱から出す。
しかしここで問題になるのが、いつ宿泊客が到着し、またいつ外出するかを事前に正確に把握することはできないということだ。
そのため、こうした方法で宿泊客の靴を管理するためには、玄関に担当の従業員を常時配置しなければならないだけでなく、一方でいつもそのような作業があるわけでもないという問題も発生してしまう。
また、宿泊客の出発の時間はだいたい集中するので、まとめて玄関に靴を出すことになり、しばしば他の宿泊客の靴を間違えて履いていってしまうトラブルもある。
そこで、一の湯では靴の出し入れを宿泊客自身でやってもらうようにした。
これは、座敷を持つ飲食店の多くが鍵付きの下駄箱を用意し、そこに来店客が自分の靴を入れ、その鍵を自ら管理する方法にヒントを得たからである。
これにより、玄関周辺の作業の省力化を図ることができただけでなく、出発時に、間違って他の宿泊客の靴を履いて帰る人もいなくなるという副次的な効果もあった。
多くの旅館ではフロントでのチェックイン後に、客室係が部屋まで宿泊客を案内し、部屋の鍵を開け、そこでお茶をいれることが一般に行われている。
また、多くの旅館では、料理を部屋で出し、食後に布団を敷くサービスを提供している。
一の湯では、一般の旅館が当然のように提供している客室係によるこれらのサービスも見直した。
その結果、客室係を廃止し、お茶も宿泊客に自分でいれてもらう形にした。
しかし、それによって宿泊客の利便性が損なわれないよう、茶葉の入れ換えが容易で急須の洗浄も楽になることから、茶筒の代わりに茶パックを各部屋に置くことにした。
従業員による布団敷きのサービスもやめ、宿泊客に自ら行ってもらうようにした。
これは、食後に従業員が布団を敷いても、多くの宿泊客がすぐに寝るわけでもなく、また部屋で宿泊客が何かやろうとすれば、その布団がじゃまになるというのが一つの理由である。
しかし一方で、宿泊客自ら布団を敷いてもらうということは、客にそれなりの負担を強いることになる。
そこで、負担を少しでも減らすために、一の湯では布団とシーツを一体化させ、宿泊客はそれを押入れから引っ張り出せばよいだけの状態にした。
この布団をシーツで包む作業は、宿泊客が到着する前に、従業員が前もって行えるので、食事が終わるのを待って布団を敷くことに比べ、全体の作業効率を高めることができる。
新しく開業した傘下のほかの旅館では、個人旅行客化の進行で、部屋の人員稼働率も低いことを前提に、布団の使用自体をやめ、事前に準備作業ができ、また宿泊客の利便性も高い和風ベッド化を進めている。
部屋の冷蔵庫での飲物の販売も行っていない。
これはスーパーホテルのところでも触れ和風ベッドの客室たが、顧客満足にはあまりつながっていない割に、従業員の負担が大きいからである。
その代わり何か飲みたいと思う宿泊客のために、館内に自動販売機を設置し、市中と同じ価格で飲物を販売している。
食事は、かつては部屋で提供していたが、宴会場を食堂に改修し、二〇〇〇年からそこで提供するようにした。
これは、調理場で料理された食事を、従業員が各部屋まで往復して届けるのは、肉体的に大きな負担であるだけでなく、運搬中に料理が冷め、最も美味しい状態で料理を宿泊客に授供できないからだ。
さらに、グループの旅館の料理をまとめて一カ所で調理し、各旅館の厨房では料理の温めと盛り付けだけを行うようにしている。
食堂に改修した元宴会場(湯本館)かつては作業効率の向上を目指して、バイキング方式で料理を提供することも検討したが、従業員が何もやることのないアイドリングタイムがそれなりに発生し、入時生産性の向上に貢献しなかった。
そこで、いまは料理を最も美味しい状態で提供できるよう、料理を複数回に分け、各テーブルへ個別に配膳するようにしている。
このような方法で、一の湯では、サービスの内容や提供方法を変更し、より少ない従業員数で、必要なサービスを的確に提供できるようにしてきた。
また、何かサービスの提供作業を変更するとき、宿泊客の利便性が損なわれないような工夫も同時にしている。
しかし、サービスの内容や提供方法を新しいものへ組み替えていくことは、それほど簡単なことではない。
やったことのないことは、事前にその効果を論理的に評価することもできない。
また、他の旅館での取り組みの前例がないことも多い。
そこで一の湯では、入時生産性を高める効果があると考えられるさまざまな改善活動を、実験的にサービスの提供現場でやってみて、実際にサービスを受けている宿泊客の反応を見ながら、改善の効果を評価している。
具体的には、二週間程度様子を見て、もし宿泊客から何もクレームが来なければ、その改善に問題がないと判断し、現場にそれを導入するようにしている。
さらに作業効率を高めるために、一の湯では、一人の従業員が最低でも三役をこなす多能工化を進めている。
そのために、それぞれの作業の範囲やアウトプットを明確化し、その標準化とマニュアル化も進め、各従業員の能力やスキルに合った職務分担を実現するようにしている。
施設のレイアウトも工夫した。
フロントと厨房、レストランを裏口で連結し、より少ない人数の従業員で効率的に作業できるようにしている。

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